傳統(tǒng)國有企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，既積累了優(yōu)秀、獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)，也存在一些亟待解決的短板問題。近年來，云天化集團(tuán)直面企業(yè)薪酬管理中存在的“激勵(lì)方式單一、組織活力不足、工作業(yè)績與收入分配不匹配、核心骨干激勵(lì)不夠、人才吸引力不足”等問題，認(rèn)真貫徹落實(shí)國務(wù)院《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》及云南省“實(shí)施意見”精神，聚焦“雙效”（效益和效率）大膽改革，打出薪酬分配激勵(lì)機(jī)制改革組合拳，持續(xù)提升人力資源效能，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。
精準(zhǔn)定位，深層次變革薪酬分配機(jī)制
認(rèn)真分析傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬分配激勵(lì)機(jī)制存在的短板問題，云天化集團(tuán)明確了“以奮斗者和價(jià)值貢獻(xiàn)者為本”的分配原則。堅(jiān)持把“效益”和“效率”作為薪酬分配的根本標(biāo)準(zhǔn)，通過分層分類梳理，精準(zhǔn)定位激勵(lì)群體，針對(duì)關(guān)鍵少數(shù)、核心骨干和普通員工，構(gòu)建差異化、短中長期結(jié)合的多層次薪酬分配體系，逐步探索健全“任期制+薪酬激勵(lì)”機(jī)制，“梯級(jí)激勵(lì)模式”等，徹底打破“普增普降”“大水漫灌”的傳統(tǒng)激勵(lì)方式，初步實(shí)現(xiàn)了分類激勵(lì)、精準(zhǔn)激勵(lì)，打造起股東、企業(yè)、員工“三位一體”的利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體。
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，點(diǎn)燃關(guān)鍵少數(shù)的奮斗激情
管理人員、技術(shù)專家等核心人員是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，云天化集團(tuán)高度重視對(duì)核心人員的激勵(lì)，率先在云南省屬企業(yè)中啟動(dòng)了員工持股計(jì)劃。2014年以來，先后在集團(tuán)下屬紐米科技、馬龍國華、重慶玻纖3家企業(yè)實(shí)施了不同形式的員工持股，在下屬云天化股份實(shí)施了限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，初步構(gòu)建了資本所有者和勞動(dòng)者的利益共同體。在下屬企業(yè)重慶玻纖試點(diǎn)開展的核心員工持股工作，首批參與持股人員159人、持股總額1.7億元人民幣，參與人員包括重慶玻纖的經(jīng)營管理層，總部各系統(tǒng)和下屬單位的中層干部，研發(fā)、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)等專業(yè)職類的骨干人員。
2018年，集團(tuán)下屬上市公司云天化股份成功入選國務(wù)院國資委“雙百企業(yè)”名單。緊抓“雙百行動(dòng)”和“云南省深化國企改革三年行動(dòng)”的契機(jī)，云天化集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化“個(gè)人薪酬、職業(yè)發(fā)展與公司整體效益相聯(lián)系”的市場化分配機(jī)制，及時(shí)啟動(dòng)云天化股份限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)的對(duì)象為“對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的核心管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干”。在遴選程序方面，按照“公開透明、突出核心、程序合規(guī)”等要求，通過“核心人才盤點(diǎn)復(fù)核”“激勵(lì)規(guī)模確定”“中長期激勵(lì)對(duì)象遴選”“激勵(lì)對(duì)象審定核查”“激勵(lì)對(duì)象公示”等五個(gè)步驟，確保程序嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，激勵(lì)對(duì)象精準(zhǔn)。在力度標(biāo)準(zhǔn)方面，根據(jù)激勵(lì)對(duì)象規(guī)模、薪酬水平、股本情況、激勵(lì)成本等因素，參考外部國有控股上市企業(yè)激勵(lì)水平，合理確定激勵(lì)力度。在授予股票數(shù)量方面，從崗位價(jià)值、履職能力和對(duì)公司未來影響三個(gè)維度將激勵(lì)對(duì)象劃分為六個(gè)激勵(lì)等級(jí)，做到責(zé)任與激勵(lì)匹配。
在激勵(lì)限制方面，堅(jiān)持激勵(lì)與約束并重，做足“限制”內(nèi)涵。聚焦公司中長期發(fā)展目標(biāo)，制定了極具挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)，按照激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定，以2017年公司凈利潤為基準(zhǔn)，2019年至2021年，公司凈利潤的增長幅度必須依次達(dá)到增長10%，50%，150%，獲授股份對(duì)應(yīng)的份額才能解禁。經(jīng)過認(rèn)真遴選，最終首次授予股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象為946人，占公司在崗人數(shù)的7.53%。授予激勵(lì)對(duì)象限制性股票1.13億股，個(gè)人最高授予股份占公司股本的0.055%，合計(jì)占公司股本總額的8.58%。限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，進(jìn)一步健全了云天化股份中長期激勵(lì)體系，充分激發(fā)了關(guān)鍵少數(shù)人員的創(chuàng)造力、潛力和活力，打造了“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的事業(yè)共同體。
實(shí)施超貢獻(xiàn)激勵(lì)，煥發(fā)骨干員工的進(jìn)取熱情
按照“80/20”管理原則，聚焦管理、生產(chǎn)、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干員工，集團(tuán)及下屬重點(diǎn)單位積極實(shí)施骨干員工激勵(lì)機(jī)制，精準(zhǔn)激勵(lì)骨干員工創(chuàng)造新的價(jià)值增長點(diǎn)，樹立“高業(yè)績、高收入”激勵(lì)文化，讓價(jià)值創(chuàng)造者分享企業(yè)超額效益。集團(tuán)對(duì)下屬二級(jí)企業(yè)高管人員，在推行“任期制+薪酬激勵(lì)”機(jī)制的基礎(chǔ)上，全面實(shí)行梯級(jí)激勵(lì)模式。聚焦經(jīng)營結(jié)果，按梯度設(shè)置不同利潤目標(biāo)與薪酬掛鉤，增強(qiáng)業(yè)績、薪酬、職位的匹配度。實(shí)施過程中，突出貢獻(xiàn)、拉開差距，用業(yè)績和貢獻(xiàn)說話，能者上、平者讓、庸者下，實(shí)現(xiàn)能力與職位的匹配。2016年以來，集團(tuán)所屬二級(jí)公司經(jīng)營業(yè)績達(dá)到奮斗目標(biāo)的，高管薪酬可在年薪基數(shù)的基礎(chǔ)上大幅增長甚至翻倍，對(duì)于完成目標(biāo)任務(wù)較差的（小于60%的），不僅大幅扣減績效薪酬，而且通過組織手段，進(jìn)行崗位調(diào)整。
集團(tuán)下屬云天化股份實(shí)施超額利潤分享計(jì)劃，實(shí)行兩級(jí)提成、兩級(jí)分享機(jī)制。分享總額根據(jù)超利潤目標(biāo)完成情況確定提成比例進(jìn)行提成。總額分配上向盈利單位、利潤貢獻(xiàn)率高的單位傾斜，合理拉開差距，鼓勵(lì)不斷超越。內(nèi)部分配中，加大對(duì)骨干員工的激勵(lì)力度，通過精準(zhǔn)激勵(lì)，牽引骨干員工積極創(chuàng)造新的價(jià)值增長點(diǎn)，成為推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者。以下屬營銷單位為例，一線銷售業(yè)務(wù)代表的薪酬差距由2016年的2.3倍提升到4.8倍，倍率增幅109%。
集團(tuán)下屬重慶玻纖從2015年開始推行實(shí)施研發(fā)人員“新產(chǎn)品創(chuàng)效提成”機(jī)制，根據(jù)新產(chǎn)品的凈利率水平，按照新產(chǎn)品實(shí)際銷售凈利潤的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員，鼓勵(lì)研發(fā)人員多出新產(chǎn)品、多出利潤率高的新產(chǎn)品。2016年3個(gè)新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)凈利潤190.19萬元，兌現(xiàn)效益提成獎(jiǎng)勵(lì)17.17萬元；2017年6個(gè)新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)凈利潤2396.1萬元，兌現(xiàn)效益提成獎(jiǎng)勵(lì)136.5萬元；2018年有7個(gè)新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)凈利潤4959.09萬元，兌現(xiàn)效益提成獎(jiǎng)勵(lì)371.18萬元。
實(shí)施“雙效”激勵(lì)，提升全員的工作積極性
傳統(tǒng)國有企業(yè)工資總額管理模式存在工資水平與效益、效率匹配度不高，管理導(dǎo)向不清晰，激勵(lì)約束作用不明顯等問題。為有效解決上述問題，進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬激勵(lì)作用，云天化集團(tuán)堅(jiān)持“雙效”原則，從2017年開始推行“雙效”工資總額管理新模式，通過強(qiáng)化工資總額與經(jīng)營結(jié)果的直接掛鉤、同向聯(lián)動(dòng)，增效必增資，減效必減資，打破長期以來薪酬水平與效益、效率不匹配甚至背離的現(xiàn)狀。
雙效工資管理模式的推出，徹底破除工資總額“普增普降”的管理弊端，實(shí)現(xiàn)了工資管理設(shè)計(jì)思路從“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉(zhuǎn)變；工資總額確定依據(jù)從根據(jù)歷史基數(shù)、人數(shù)變化等因素確定向根據(jù)企業(yè)效益、效率確定轉(zhuǎn)變；管理方式從“管總額”向“建機(jī)制、定規(guī)則”轉(zhuǎn)變，由原來的行政式、命令式調(diào)控，全面轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自我管理、主動(dòng)改進(jìn)。
按照分級(jí)管理的原則，以“雙效”激勵(lì)為核心，各單位通過用好二次分配權(quán)，將員工薪酬分配與個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)充分掛鉤，徹底打破員工薪酬普增普降和吃“大鍋飯”的做法，尤其在營銷等領(lǐng)域，同崗位人員根據(jù)業(yè)績不同，收入最多會(huì)達(dá)到幾倍的差距，“以奮斗者和價(jià)值貢獻(xiàn)者為本”的理念真正在企業(yè)實(shí)現(xiàn)落實(shí)落地。
通過不斷優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，云天化集團(tuán)逐步形成激勵(lì)導(dǎo)向明確、管理科學(xué)、制度健全、激勵(lì)精準(zhǔn)的良好態(tài)勢，工資薪酬與“雙效”形成同向聯(lián)動(dòng)，業(yè)績與薪酬的匹配性明顯提升，薪酬激勵(lì)“指揮棒”作用充分發(fā)揮，全員干事創(chuàng)業(yè)的主動(dòng)性、積極性極大提升。2018年，云天化集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績?nèi)娓纳疲慌e扭轉(zhuǎn)了連續(xù)5年的經(jīng)營性虧損局面；全集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入645.6億元、利潤總額5.56億元；集團(tuán)經(jīng)營性利潤同比增加7.8億元，創(chuàng)出五年來的新高。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率由2015年的21.94萬元/人提升至2018年的30.32萬元/人，增幅達(dá)38.2%。(云南國資
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